Agiles Denken lässt sich erlernen

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Agiles Denken lernen

Der Mensch handelt oft aus Gewohnheit. Viele Handlungsmuster werden automatisch abgespult. In der Kindheit wird nicht nur das Laufen und Sprechen, sondern oft auch das Fahrradfahren und Schwimmen erlernt. Die Bewegungsabläufe bleiben dann bis zum Lebensende verankert. Sofern der Körper im hohen Alter noch mitmacht, wird gesprungen, gesungen und geschwommen. Doch lässt sich auch Agiles Denken erlernen?

Einfache Bewegungsabläufe lernen wir schnell. Es scheint gerade so, als ob wir die Muster assimilieren. Bei anderen Fähigkeiten ist die Lernkurve weitaus flacher. Fremdsprachen lassen sich zwar erlernen, ohne praktische Anwendung jedoch verfliegt die kommunikative Stärke. Was bleibt ist ein hoher passiver Wortschatz. 

Agil als Lehrfach

Wie schön wäre es, wenn sich Agilität bzw. das agile Denken einfach antrainieren ließe? Ein paar Übungen hier, etwas Theorie da und dort einige Praxisbeispiele. Fertig ist das agile Mindset. Die Realität sieht bekanntlich und bedauerlicherweise anders aus. Viele Projekte scheitern bei der agilen Transformation. Wo stecken dafür die Ursachen? Wieso starten die Projekte mit viel Begeisterung und enden desaströs? Auch die Unterstützung der Führungsriege ist kein Garant für erfolgreiche Mindset-Shifts. Sollten wir Agilität mit ins Schulprogramm aufnehmen, damit wir schlussendlich erfolgreich alle mit in die schöne neue Welt nehmen? Wäre es doch nur so einfach…

Auf agil drehen

Wir müssen tiefer in die Psyche eintauchen. Keine Panik! Wir werden keine Räucherstäbchen anzünden. Und auch unsere Namen bleiben ungetanzt. Bewegungsabläufe, wie das Tippen auf Tastaturen, Treppensteigen oder Schlittschuhlaufen, sind tief im Gehirn verankert. Diese verlernt man nicht so einfach. Gewohnheiten lassen sich nur schwer ändern. Was müssen wir ändern, um ein Mindset auf agil anzupassen?

Die eigene Denklogik ist geprägt durch Programmierung, basierend auf Grundannahmen und abgeleiteten Prinzipien. Seitdem wir Denken können und wir Gedanken mit einander verknüpfen, bilden wir unser Mindset. Schlussendlich steuert das Mindset sogar unser Denken und unsere Handlungen.

Die innere Einstellung wird durch Erfahrungen, Erziehung und durch das Umfeld geprägt. Die Gesamtheit ergeben die Persönlichkeitseigenschaften. Wir entwickeln Vorlieben und Abneigungen. Vorurteile und eigene Ansichten entstehen. Die stets gleichen Gefühle kommen in stark ähnelnden Situationen zum Vorschein. Was für den einen enttäuschend ist, ist für den anderen herausfordernd. Der eine steht auf Rot, für andere ist es ein No-go. Zusammengenommen ergibt das unser eigenes Mindset.

Ein Mindset-Shift bedeutet einen Wechsel, eine Anpassung, eine Abkehr von Teilen der inneren Einstellung. Im persönlichen Umfeld gilt Working out Loud als Mindset-Shift mit Methode. Immer mehr Unternehmen nutzen die Methode zur Entwicklung der eigenen Mitarbeiter zur Förderung der gewollten Firmenkultur.

Mindset-Modi

Die Unterschiede der inneren Einstellung machen uns als Persönlichkeit aus. Das Geheimnis von Freundschaften basiert auf dem Prinzip von Gleich-und-gleich-gesellt -sich-gern oder von Gegensätze-ziehen-sich-an. Kollegen sind nicht unbedingt gleichzusetzen mit Freunden. Es sind im Grunde Zweckgemeinschaften, die ein gemeinsamen Ziel verfolgen. Jeder Mitarbeiter besitzt seine ganz individuellen Eigenschaften. Je nach Ausprägung nehmen sie ihre Umwelt unterschiedlich wahr. Sie entscheiden in gleichen Situationen unterschiedliche und verhalten sich ebenso unterschiedlich. Informationen werden verschieden wahrgenommen, interpretiert und abgespeichert. Entsprechend der eigenen Denk- und Handlungslogik ergeben sich daraus die individuellen Aktionen. In einem Unternehmen treffen wir laut Entwicklungspsychologische Modell von S. Hofert auf folgende fünf Mindset-Modi.

  • Der Ego-Modus

Der Typ Ego ist eigennützig orientiert. Er bevorzugt Regeln und deren sture Einhaltung. Feste Rahmenbedingungen geben ihm absolute Sicherheit.

  • Der Wir-Modus

Das Streben nach Zugehörigkeit zeichnet den Wir-Typ aus. Ihm sind Hierarchien und Organisationsstrukturen wichtig. Die Befehlskette wird gefordert und eingehalten

  • Der Richtig-Modus

Für den Richtig-Typ zählt allein das Ziel. Der eingeschlagene Weg ist dabei nicht so führend. Die Kompetenz bestimmt die Richtung und Methode.

  • Der Effektiv-Modus

Dank gefordertem Feedback optimiert sich der Effekt-Typ eigenständig. Selbstreflektiert steht er gefestigt da.

  • Der Flexibel-Modus

Extrem stark vernetzte Persönlichkeiten befinden sich im Flexibel-Modus. Sie haben ein hohen Umgebungsbewusstsein. Sie sind offen für neue Ansichten.

Die ersten drei Modi sind in ihrem Mindset sehr statisch. Typ 4 und 5 sind im Gegensatz dazu dynamischer. Jeder Modus ruht in sich und bildet so seine eigene Komfortzone. Das Verlassen der Komfortzone fällt Typ 1, 2 und 3 gegenüber Typ 4 und 5 wesentlich schwerer. Dies wird gestützt durch die stärken Fähigkeiten von Kreativität, Kooperationsbereitschaft und Veränderungsbereitschaft der Typen 4 und 5. Der Effektiv- und der Flexibel-Typ sind offener gegenüber Anpassungen und Veränderungen.

Manchmal sind die Hürden zu hoch

Glücklicherweise sind unsere Kollegen alles Menschen. Sie bringen unterschiedliche Persönlichkeiten, Talente, Interessen und Ziele mit in die Organisation.

Bedeutet Agilität mehr Flexibilität und ist die vorherrschende Situation eher stabil, wird deutlich, dass Typen mit Effektiv- und Flexibel-Modus bessere Voraussetzungen für einen Mindset-Shift in Richtung Agilität mitbringen. Stabilität passt hervorragend zu den persönlichen Eigenschaften der Typen Ego, Wir und Richtig.

Der Umschwung von stabil auf agil bedeutet somit für sie wesentlich mehr. Vielleicht ist der Aufwand auch so hoch, dass diese Hürde nicht genommen werden kann. Lassen sich nicht alle von dem neuen Mindset überzeugen, sind Konsequenzen von Nöten. Persönliche Eigenschaften lassen sich nicht gegen den Willen verändern. Sie lassen sich auch nicht gegen den Willen antrainieren. Ressourcen lassen sich schlussendlich auch nicht durchs Coachen aktivieren. Fordert man etwas entgegen den Willen ein, droht der Boykott. Vielleicht reagieren unwillige mit innerer Kündigung. Ist man sich den Hintergründen bewusst, lässt sich gegebenenfalls gegensteuern.

Wir Führungskräfte

Einstufung in Modi

W. Talbert und D. Rock zeigten in einer Studie die prozentuale Verteilung der Mitarbeiter auf die Modi. Die Einstufung innerhalb mehrerer Unternehmen ergab folgende Aufteilung.

Mehr als ein Drittel der Eingestuften (38%) befinden sich im Richtig Modus. In dynamischer Einstellung befinden sich fast die Hälfte. 30% im Effektiv-Modus und 15% im Flexibel-Modus; zusammen 45%. Das sind gute Voraussetzungen für eine Shift von stabil zu agil. Unglücklicherweise befinden sich die meisten Führungskräfte im 15%-Becken des Wir-Modus. Diejenigen, die ihre Mitarbeiter von einem neuen Mindset überzeugen sollen, sind diejenigen, die sich im stabilen Status am wohlsten fühlen.
Somit wird zusätzlich deutlich, dass ein Mind-Shift immer in der Führungsetage anfangen muss. Ist es gelungen, die Wir-Typen zu mehr Agilität zu bewegen, ist der Rest nur noch ein Kinderspiel. Wenn es doch nur so einfach wäre…

Fazit

Menschen mit ihren individuellen Eigenschaften prägen ein Unternehmen. Eine Mischung unterschiedlichster Typen stellen oft die besten Bedingungen für Erfolgsgeschichten. Berücksichtig man bei einer Anpassung der Arbeitsumgebung die verschiedenen Modus-Typen und nutzt man das Wissen über die zugehörigen Persönlichkeitseigenschaften, ist die Erfolgsaussicht bei einer Anpassung weitaus höher als bei einem sturen Durchboxen gegen den Willen der Verantwortungsträgern.

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