Das agile Mindset

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Agiles Mindset

Warum scheitern viele Organisationen bei der Einführung Agiler Methoden und was muss geschaffen werden, um das Scheitern zu verhindern? In diesem Artikel erklären wir, wieso das Mindset einer Organisation die Schlüsselrolle bei der Umstellung auf agiles Arbeiten spielt. 

Einmal dabei sein einmal frei sein. . .
Das ist nicht nur das Motto jeder Kirmes, sondern auch immer öfter von Unternehmen – zumindest, wenn es um Agilität geht.
Überall ist die Rede vom Wandel. Die Digitalisierung bedroht uns über alle Branchengrenzen hinweg und alt eingesessene Unternehmen sprechen von Geschäftsmodellinnovation, Industrie 4.0 und Disruption. Das Allheilmittel, das all diese Wunderwerke ermöglichen soll ist Agilität. 

Agilität Fehlinterpretiert

„Wir müssen agiler werden!“ schallt es durch die Konzerne der Welt. Doch was genau CEOs, oder Geschäftsführer damit meinen, wissen sie häufig selbst nicht so genau. Schlimmer ergeht es oft denen, die auf Zuruf agiler werden sollen – den Mitarbeitern.  Zwar haben mittlerweile beinahe alle schon einmal von „diesem Scrum“ oder „diesem Design Thinking“ gehört, doch genauer als ein Haufen unkoordinierter, meist hip bebrillter, junger Kreativer ist das Bild, welches sich dahinter in den Köpfen der meisten verbirgt, oft nicht. Umso schlimmer, wenn man sich dieser Gruppe nicht zugehörig fühlt und die Aufforderung erhält nun doch endlich auch mal agil zu arbeiten.  

In solchen Fällen werden agile Frameworks zu gerne von oben herab auf die Mitarbeiter gegossen, in welche sich diese dann von heute auf morgen einfügen sollen. Dann ist das Gewusel groß und keiner weiß so recht, was er zu tun hat. Um dem Herr zu werden und die Kontrolle über die Mitarbeiter doch nicht gänzlich abzugeben, implementieren Führungskräfte dann lieber doch harte Meilensteine, Projektberichte und andere administrative Rahmenbedingungen – meist geprägt durch ihre eigene Überforderung und mangelndes Wissen darüber, wie sie ihre eigene Rolle im agilen Kontext zu definieren haben – und führen damit eben diese Frameworks ad absurdum. Dann dauert es nicht lange und die harte Realität desillusioniert die Führungsebene. Die Produktivität sinkt, Zieltermine können nicht eingehalten werden und wirkliche Innovationen bringt das Unternehmen auch nicht hervor. Unter diesen Gegebenheiten wird das „Experiment Agilität“ zur allgemeinen Erleichterung schnell beendet und nach kürzester Zeit geht alles wieder seinen gewohnten Gang. 

Die Gründe des Scheiterns

Den Grund für dieses wiederkehrende Muster fasst Svenja Hofertin ihrem Buch „Das Agile Mindset“ treffend zusammen in dem sie konstatiert: 

 „Den agilen Frameworks fehlt es an den Grundannahmen. Sie setzen etwas voraus, ohne das zu reflektieren und immer wieder neu zu bewerten. Die Urheber des agilen Manifestes wollten eben nur einen Rahmen bieten, für Inhalt ist jeder selbst verantwortlich.“ 

Anders herum betrachtet fehlt es den Unternehmen, die Agilität schlussendlich wieder verwerfen, oftmals an der nötigen Haltung. Haltung definiert sich nach Svenja Hofertdurch Grundannahmen, welche jedoch nicht in Stein gemeißelt sind, sondern stets hinterfragt, überarbeitet und im gesellschaftlichen Kontext betrachtet werden müssen. Die agilen Frameworks setzen eine solche Haltung voraus, ohne jedoch die zu Grunde liegenden Grundannahmen zu definieren oder vorzugeben. Dies erschwert es natürlich umso mehr die Grundannahmen zu adaptieren. Schwieriger wird es noch, wenn die unternehmenseigenen Grundannahmen den geforderten Grundannahmen diametral entgegenstehen. 

In vielen Unternehmen herrscht auch heute noch eine Unternehmenskultur geprägt von Werten wie, Hierarchie Fleiß, Pünktlichkeit, Ehrgeiz und Struktur. Doch mit diesen Werten gehen Grundannahmen einher, die sich mit Agilität schlichtweg nicht vereinen lassen. Gemäß diesen Grundannahmen ist Kontrolle besser als Vertrauen, Vorgabe besser als Freiraum und Vorsicht besser als Nachsicht.  

Der Kern von Agilität

Das Agile Manifest jedoch fordert: 

  • Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen 
  • Funktionsfähige Produkte haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation 
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen 
  • Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung 

All diesen Prinzipien gemein sind Grundannahmen, die es im Unternehmen zu festigen gilt, um von den Vorteilen der agilen Arbeitsweise profitieren zu können. Die Grundannahmen und die damit einhergehende Haltung auf den Punkt zu bringen und allgemeingültig zu definieren ist jedoch schwierig. Beispielhaft definiert Svenja Hofert die, für Agilität als Basis dienenden, Grundannahmen wie folgt:  

  • Die Digitalisierung fordert von uns Beweglichkeit. 
  • Beweglichkeit bedeutet, dass jeder Verantwortung übernehmen muss. 
  • Kleine Einheiten sind beweglicher als große. 
  • Ohne rangordnende Hierarchien können Menschen und Teams innovativer sein.  

Diese Liste kann beliebig erweitert und verändert werden. Auch sind die genannten Beispiele nicht zwingend die Quelle der erkennbaren Kausalkette. Viel mehr kann die Quelle, also der Grundstein des Agilen Mindsets als die Überzeugung angesehen werden, dass die Synergie aus Veränderung, Entwicklung und Fortschritt pauschalisierbare Prognosen unmöglich macht und Antworten auf die Fragen und Probleme der heutigen Zeit nur durch Beschreiten bislang unbeschriebener Wege gelöst werden können. Auf das wesentliche reduziert bedeutet dies – Es gibt keinen Status quo. 

Genau so wie dies für unsere Umwelt gilt muss es indes auch für unser Mindset als solches gelten. So verlangt Agilität nach stetiger Reflexion und Überprüfung des geglaubten und getanen.  Erst wenn diese Überzeugung ein gesamtes Unternehmen durchdrungen hat kann Agilität tatsächlich gelebt werden. Denn Agilität als solche ist kein Framework, sondern die Bereitschaft und Fähigkeit schnell antizipieren, reflektieren und agieren zu können. 

Mehr zu dem Thema erfahrt ihr in dem Buch “Das agile Mindset” von Svenja Hofert.

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